Managemententscheidungen in moralischen Dilemma-Situationen

Dieses Buch ist das Ergebnis eines Forschungsprojektes, das sich zum Ziel gesetzt hat die ökonomischen und ethischen Konzepte zu identifizieren und zu analysieren, die Führungskräfte in moralischen Dilemma-Situationen zur Entscheidungsfindung nutzen. Um aufzuzeigen, dass ein gemeinsames Wirken von Ökonomik und Ethik nicht nur ein abstrakter theoretischer Wunsch ist, sondern vielmehr durch das tatsächliche Entscheidungsverhalten jener Personen, die tagtäglich mit moralischen Fragen des Wirtschaftens zu tun haben, sogar auch praktisch gelebt wird.
Laut Jones (vgl. Jones 1991: 374 ff.) beachten Führungskräfte in ihren ethischen Entscheidungen vor allem die moralische „Intensität“ eines Themas. Es sind also nicht nur persönliche Maßstäbe, bedingt durch Ausbildung, Herkunft und soziales Umfeld, die zur Beurteilung von Dilemma-Situationen herangezogen werden, sondern Komponenten wie Größe und Stärke der Konsequenzen, Sozialer Konsens, Wahrscheinlichkeit des Effekts, Unmittelbarkeit, Gefühl sozialer, kultureller oder physischer Nähe und der Konzentrationseffekt.

Zahlreiche Experimente wie beispielsweise das Ultimatumspiel oder das Vertrauensspiel haben gezeigt, dass vor allem das Konzept der Fairness, der Reziprozität und der Kooperation eine große Rolle bezüglich ethischer Entscheidungen spielt. Des Weiteren wird laut Hauser (vgl. Hauser 2006) von drei Entscheidungstypen ausgegangen. Der Hume’sche Typ, der emotional auf ein wahrgenommenes Ereignis reagiert. Der Kant’sche Typ, der ein Ereignis mittels Anwendung seiner Vernunft und Ableitung aus allgemeinen Prinzipien ethisch beurteilt. Und der Rawl’sche Typ der sofort die Ursachen und Konsequenzen einer Handlung analysiert, was in der Folge zu einem ethischen Urteil führt. Meist kann dieser Type keine Begründung für die gefällte Entscheidung liefern.
Die Frage ist nun ob die theoretischen und empirischen Ergebnisse auch bei einer Analyse österreichischer Unternehmen und den Entscheidungen der dort arbeitenden Führungskräfte wiederzufinden sind. Hierzu wurden 9 Führungskräfte und 5 Professoren verschiedener Branchen mittels strukturierten Interviews befragt. Die Ergebnisse wurden in verschiedene Bereiche unterteilt.

• Relevanz und Verständnis der Wirtschafts- und Unternehmensethik in Unternehmen und Fachbereichen.
• Wirtschafts- und unternehmensethische Strukturen in der Praxis und deren Einfluss auf ethisches Verhalten.
• Definition relevanter wirtschaftsethischer Probleme in der Managementpraxis
• Definition typischer Dilemma-Situationen in den jeweiligen Brachen und Positionen

Die Rolle der Ethik in Unternehmen spiegelt sich u.a. in der Unternehmensphilosophie und dem Mission Statement wieder. Alle Unternehmen, in denen die befragten Führungskräfte tätig sind, haben ein Mission Statement oder eine Unternehmensphilosophie. Die Ziele, die dadurch erreicht werden sollen, stellen sich unterschiedlich dar. Positiv fällt auf, dass durch genannte Instrumente vor allem auch unternehmensinterne Ziele im Hinblick auf Werte und Grundhaltungen erreicht werden sollen. Unternehmensethisch relevant sind hier

• Unternehmenswerte und ethische Grundsätze an MitarbeiterInnen zu kommunizieren,
• Handlungsrichtlinien vorzugeben,
• Unternehmensziele an die MitarbeiterInnen zu kommunizieren und
• Serviceorientierung für den Kunden zu betonen.

Im Mission Statement niedergeschriebene externe Ziele betreffen vor allem Imageziele (die Darstellung als attraktiver Arbeitgeber und Partner für Interessensgruppen), formale Ziele (wie das Einhalten der Corporate Governance Richtlinien) und Werbeziele zur Erreichung bestimmter Zielgruppen. Den Befragten zu Folge versuchen Unternehmen, über die Instrumente Mission Statement, veröffentlichte Unternehmensphilosophie oder Kodizes Werte und Handlungsrichtlinien an ihre MitarbeiterInnen zu kommunizieren und so Ethik in täglichen (Entscheidungs-) Prozessen zu etablieren.
Strukturelle Barrieren in Unternehmen können ethische Entscheidungen beeinflussen. In der Literatur werden folgende Strukturen als eher hinderlich für ethisches Verhalten gesehen:

• Strenge Arbeitsteilung
• Zentral gelagerte Entscheidungskompetenzen
• Stark hierarchische Strukturen
• Lange Kommunikationswege

So sind beispielsweise bei zu strenger Arbeitsteilung die Konsequenzen des Handelns für den Einzelnen oft schwer abschätzbar. In der Praxis werden vor allem folgende Strukturen/Gegebenheiten als hinderlich für ethisches Handeln erlebt:

• Personelle Strukturen
• Finanzielle Gegebenheiten
• Zentralistische und hierarchische Unternehmensstrukturen
• Strategische Unternehmensausrichtung

In personeller Hinsicht wird vor allem die Rolle des Top-Managements kritisiert. Einerseits verhindert hohe Fluktuation in dieser Führungsebene die Einführung und dauerhafte, konsequente Etablierung ethischer Strukturen, andererseits wird hier ein schlechtes Beispiel gegeben. Knappe finanzielle Ressourcen wurden ebenso als Grund genannte, der es schwierig mache, an Unternehmensleitlinien festzuhalten.
Als besonders förderliche Strukturen für ethisches Entscheidungsverhalten werden vor allem personelle Aspekte betont. Einerseits bei Eigentümergeführten Betrieben die oft besonders gelebte Verantwortung der Eigentümer selbst, andererseits die durch das Top-Management gezeigte Ethik.
Starre Unternehmensstrukturen können gerade in Familienbetrieben durch die Orientierung an den vorherigen Generationen zu einer Abweichung von dem führen, was ökonomisch angebracht wäre. Oftmals werden zudem in Unternehmen Karrierewege vorgegeben, die so genannte „Pyramidenkletterer“ bevorzugen; dies kann einen sozialen Sog erzeugen, dem sich junge ManagerInnen nicht entziehen können, der aber für ethische Reflexion wenig Raum lässt.
Strukturen, die positive Anreize für Ethik setzten können folgende sein:

• Ausrichtung auf Nachhaltigkeit
• Raum für Ethik zu schaffen
• Ordnungspolitische Regelungen

Langfristige Orientierung z.B. bei den Vergütungssystemen ist laut der Befragten eine Möglichkeit, ManagerInnen zum nachhaltigen Denken zu motivieren. Außerdem ist es nötig, in der Unternehmensstruktur einen Ort für ethische Entscheidungen mit einzuplanen, denn nur dann kann von Führungskräften und Mitarbeitern erwartet werden, dies auch in die tägliche Arbeit einfließen zu lassen.
Die Befragten wurden des Weiteren gebeten ethische Problemfelder, die in der Managementtätigkeit in ihrer Branche eine Rolle spielen, zu beschreiben. Hier beklagten die Führungskräfte vor allem, dass heutzutage Produktivitätssteigerung und Gewinnmaximierung vor ethisches Verhalten und ein ausgewogenes Arbeitsumfeld gestellt werden. Zu den Problemfeldern zählen:

• Umgang mit Kunden
• Beibehalten von Ethik unter Wettbewerbsdruck
• Internationale Geschäfte
• Kurzfristige Orientierung
• Humankapitalmanagement
• Kommunikation

Im Kundenbereich fiel vor allem das Stichwort „Informationsvorsprung“ im Hinblick auf die Auslegung von Vertragsinhalten. Dieses Vorsprungswissen nicht in unfairer Weise auszunutzen wurde als schwieriges, aber legitimes Verhalten beschrieben. Ebenso wird es unter Wettbewerbsdruck schwierig, Ethik beizubehalten.

Ethische Dilemma-Situationen können somit an 3 Ebenen festgemacht werden:

• Individuelle Ebene der Führungskraft (Managementethik)
  •  „Pyramidenkletterer“ für Karriere und Gehalt vs. Familienmensch (= sozialer Rollenkonflikt)
  •  Produktivität vs. Ausgewogenes Arbeitsumfeld
  • Arbeitszeitverletzung vs. Work-Life-Balance
  • Prämienorientierung vs. Nachhaltige Entscheidungen
  • Eigene Entscheidungen vs. Einfluss von außen (Gewerkschaft, Politik, Eigentümer)
• Organisationalen Ebene des Unternehmens (Unternehmensethik)
  • Informationsvorsprung vor den Kunden vs. Faire Geschäfte
  • Internationaler Handel und Benachteiligung lokaler Gruppen vs. Fairness
  • Geschönte Quartalsberichte vs. Transparenz und Offenheit gegenüber Stakeholdern
  • Steigerung des Unternehmenswertes durch Entlassungen vs. Humankapitalförderung
  • Jahresziele durch Sparmaßnahmen erreichen vs. Längerfristige Vorteile
  • Auslagerung in Billiglohnländer vs. Gute Produktqualität
  • Fusionen wegen Gewinnmaximierung vs. Andere Unternehmsinteressen
  • Überwachung der Mitarbeiter vs. Privatsphäre und Datenschutz
• Gesellschaftliche Ebene des Marktes und der Politik mit ihrer Rahmenordnung (Wirtschaftsethik)
  • Vollbeschäftigung vs. Personalabbau zur Kostensenkung
  • Freiheit der Marktwirtschaft vs. Verantwortung des Unternehmens